Lecciones contraintuitivas para ser una gran manager

Un buen manager se parece más a un charlatán que a un superhéroe, ¿por qué? Hay cuatro habilidades básicas a la hora de determinarlo. 

Independientemente del path de carrera que tomamos, muchos de nosotros nos enfrentaremos a trabajar con jefes, como jefes o las dos. En esta columna les cuento las cuatro habilidades más importantes que he visto que tienen un impacto desmedido en el desempeño de un manager.

Arranco con un desvío – detesto la palabra jefe y en adelante no la usaré más- en mi diccionario tiene una connotación negativa, me imagino una persona que se vanagloria de sentirse más que los demás, que trata de dominar y quiere mandar. 

No tengo claro cuando desarrollé ese ‘desagrado’, pero personalmente nunca dejo que me digan jefe – o peor – jefecito. Prefiero usar la palabra manager – que traduce manejador – ya que defino el trabajo cómo manejar recursos limitados (capital y personas) para obtener unos resultados. 

He contado con la fortuna de tener muy buenos (y malos) managers en mi carrera. En Latinoamérica trabajando para corporaciones, en Estados Unidos en banca de inversión y después en tres startups distintas. Esto me ha mostrado que hay tres lecciones que convierten a una persona en un/a gran manager, y sobretodo en un startup son completamente contraintuitivas y poco entendidas. 

Habiendo desarrollado las habilidades que todos conocemos para manejar bien un equipo: establecer metas claras, enfocarse en resultados, fomentar tranquilidad psicológica, proveer feedback claro y accionable, los mejores managers desarrollan otros comportamientos bien inusuales. 

De hecho, esos nuevos comportamientos a simple vista parecen los de un pillo. Evaluándolos más de cerca, aún los grandes managers hacen trampa y mucha. ¿Qué trampas hacen? Roban ideas, hacen mano negra, tercerizan su trabajo, o peor – no hacen el trabajo. 

Estoy usando lenguaje ‘negativo’ porque además quiero desmitificar el rol del manager como un superman o wonder woman que hace de todo sin despeinarse y sin quien se cae a pedazos la empresa. Por el contrario, considero que los buenos managers se parecen más a un charlatán que a un superhéroe. 

1. Los grandes managers roban ideas: 

Hay una frase de Mark Twain que me gusta mucho “there’s no such thing as an original thought” – “No existe tal cosa como un pensamiento original”. Seguro existe una idea original por cada billón/trillón de ideas. 

Cuando están creando equipos, las mejores managers no son originales, van y se roban ideas. Existen más de 50 libros recomendados de cómo ser un buen manager – aquí mis favoritos por si los quieren ver. Solo hace falta leer un par para entender que  nada de esto es rocket science, y para ser un managerregular basta con solo ser consciente de cuáles son las mejores prácticas y medio esforzarse. 

• La motivación intrínseca es más duradera que la extrínseca

• Se alaba en público y se regaña en privado

• El aumento de salario genera felicidad solo seis semanas

• Es más efectivo alinear incentivos que hacer follow-up

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Cómo ejecutar esas mejores prácticas o lecciones aprendidas mejor que nadie nos lleva a la segunda trampa. La mano negra. 

2. Los mejores managers hacen mano negra: 

El mayor error que veo en managers y fundadores en su primera empresa es que cuando no saben hacer algo, en vez de preguntarle a alguien que sabe, tratan de resolverlo por sí solos. 

No tengo data cuantitativa, pero veo este comportamiento más en hombres que mujeres. Debe ser de crianza: a los niños nos enseñan que ‘uno es un varón’ y se las ‘tiene que arreglar solo, porque ‘nadie lo va a rescatar’ al enfrentarse a nuevos problemas esos niños hechos adultos piensan “hagamosle, yo puedo solo” o peor “no puedo pero si pregunto se van a dar cuenta que ‘soy malo”. 

Error, error, error, error. Cuando un buen manager se enfrenta a problemas nuevos y desconocidos no hay mejor que hacer mano negra. 

Aquí una analogía, ser un manager enfrentando un reto nuevo y grande es como estar en 8.º en un colegio élite y tener que ver álgebra cuando uno a duras penas sabe sumar y ni debería estar en ese colegio. 

Si cuentas con la fortuna de tener una hermana mayor que vio álgebra el año pasado y te pasa todas las notas, tareas y parciales, pues felicitaciones y bienvenido a 9.º con cuadro de honor y todo.

Paréntesis: una historia personal para enfatizar este punto

Mi primer trabajo de manager fue como ‘jefe de zona’ en Bucaramanga, Colombia con Mitsubishi Electric. Por una serie de eventos desafortunados la persona que manejaba la oficina salió y nadie quería irse a Bucaramanga a manejar la oficina. 

El rol era completo, ventas, servicio al cliente, cuentas por cobrar, finanzas etc. Yo, un crío de 23 años bastante creído e iluso, alcé la mano y pedí que me mandaran. Motivado creyendo que la mejor forma de crecer laboralmente era manejando gente y entre más, mejor. Jodí y jodí hasta que me mandaron. 

Este comportamiento es el típico ‘man’ lleno de una confianza no justificada, arrogancia y con un nivel de ignorancia del rol tan alto que lo blinda a entender que está haciendo una locura y que salta a oportunidades para las que no está calificado.

Mitsubishi Electric me mandó, porque necesitaban alguien temporal mientras contrataban un manager de verdad, y probablemente porque así no tendrían que seguir lidiando con el peladito cansón que vivía preguntando cuándo lo iban a promover. 

Después de una semana de capacitación, arranqué en Bucaramanga y me di cuenta que estaba en una piscina profunda sin saber nadar, me iba a ahogar. Tenía un equipo de 12 personas a cargo, técnicos experimentados con 10 años en la compañía, agentes comerciales muy territoriales (sí, vos Margie, vos), clientes molestos por decenas, cuentas que no cuadraban. 

No tenía ni idea de como hacer nada, ni cómo girar un cheque. Como había molestado tanto a recursos humanos que yo era un duro y que me pusieran título de ‘Jefe de Zona’ y que me subieran el salario y flybacks y una cantidad de barrabasadas, el orgullo no me daba para llamar a ‘los duros’ a decirles que me devolvieran. 

Más por desespero que por otra cosa apliqué la mano negra

Todas las noches, (no exagero, todas), por semanas enteras llame a mi papá a decirle todo lo que me había pasado en el día y a que me dijera qué hacer. 

Mi papá, Humberto Bilbao, por muchos años manejó plantas de producción de químicos con Pfizer, Warner Lambert. Él me explicó de todo: qué preguntas hacer, cómo manejar confrontaciones de clientes difíciles, cómo tratar al equipo, pedirles apoyo y ayuda en vez de tratar de controlar, decenas de estrategias y ayudas para no embarrarla. 

Gracias a esta ayuda me fue bastante bien en el rol. Sé lo que están pensando, “ahhh no, eso es trampa, así cualquiera, debían era haber contratado a tu papá” – obvio. 

En casi 15 años que tengo de carrera, nunca he aprendido más que en esos seis meses que estuve en Bucaramanga. Ni en banca de inversión, ni el MBA, ni siquiera fundando startups, de pronto en YCombinator y no creo. Por eso es tan importante tener mentores que sepan por lo que está pasando uno, es la mejor trampa que conozco. 

Este es el nivel de trampa que uno debe hacer como manager. Si alguien ya lo ha hecho, pídele consejos, haz lo que te dice y listo. 

La siguiente trampa le cuesta mucho a managers que se han vuelto estelares. Tercerizar su trabajo. Ojo esto no es ‘delegar’ solamente, va más allá, es literalmente darle el 100 % del rol a alguien más, como a un outsourcing.

3. Los mejores managers tercerizan su trabajo:

Aquí les explico con el ejemplo de mi cofounder Maite y su rol de Product Manager. 

Product Management en Truora ‘debería’ ser mi rol en teoría. Esta fue la recomendación de varios fondos de inversión porque va muy ligado a la estrategia del negocio. Mas aún, a mí me encantaría que fuera mi rol. Pero yo soy un poquito desorganizado, y persigo muchos ‘objetos brillantes’ en vez de ser un task manager (si no me creen pregúntenle a mi esposa.) 

Soy mucho mejor para otras cosas (ventas, resolución de conflictos, y sobretodo business development) que para producto. 

Mi cofounder Maite, por otro lado, como buena exconsultora es hiper organizada, excelente task manager, sabe priorizar y tiene una fortaleza (que también es falencia): necesita saber qué es todo lo que está pasando en todo momento. No es que lo desee, lo necesita, porque sino no duerme tranquila. 

En el estado actual de nuestra empresa, contamos con seis países, una cantidad de features y regulaciones que hacen el producto bastante complejo y necesita muchísima atención. Debo confesar que como supuesto ‘líder’ de nuestro negocio yo no sé bien cómo funciona nuestro producto en Costa Rica, ni me preocupa. 

Yo sé que Maite y su equipo se van a asegurar que se entregue lo que el cliente busca y más, y que cada vez sea más robusto. 

Ese rol de producto que debería ‘ser mío’ se lo delegué a Maite. Ella me permite la libertad y el  tiempo para enfocarme en otras áreas, como buscar segundo, tercero y cuarto producto que vamos lanzar, reclutar, desarrollo de negocio y ventas, y escribir artículos. 

Según los expertos uno no puede manejar efectivamente más de ocho personas, idealmente cinco. Así las cosas, cuando tienes un equipo de 50-100-200 personas, ¿cómo haces? ¿Toca poner capas y capas y de manejo? No necesariamente, se puede armar equipos que se auto-regulen y donde el rol de ‘líder’ o ‘manager’ sea más de facilitador, de coordinador.

Maite, ahora tiene esa transición aburrida de ser manager, a manager de managers. Donde necesita que el trabajo se logre a partir de otros y buscar tener el máximo tiempo libre, en vez de ser indispensable.

Como hemos hablado en varias ocasiones, su próximo objetivo es cumplir con todo nuestro roadmap y pasar a volverse experta en la tercera trampa de excelentes manager – no hacer trabajo.

4. Los mejores managers no hacen trabajo:

Este skill es el más contraintuitivo. Para que me crean, sepan que no lo digo yo sino Bill Gates. Él alguna vez escribió que uno de sus grandes aprendizajes de liderazgo fue de Warren Buffett. 

Él vio cómo Buffett usaba una agendita para todas sus reuniones. Dicha agenda en vez de estar a tope tenia días enteros sin una sola reunión en la agenda. Para Gates, a quien en todo momento demandaban su tiempo esto era inimaginable.

Aquí no somos ni Warren Buffett ni Bill Gates, pero la lección aplica igual. Un manager que ‘no hace nada’ en muchas ocasiones es visto con muy malos ojos y muchas veces decimos “ese man solo presenta los resultados de mi trabajo y ya”.

Aunque es cierto que el estereotipo de jefe acaparador de resultados es real. No debe ser confundido con el gran manager que ha logrado que su trabajo suceda a partir de su equipo sin él o ella hacerlo. 

Una historia final para enfatizar este punto: 

En Enero de 2019 cuando Frubana estaba pasando por YCombinator, pasé tiempo con su CEO, Fabián Gómez. Estuvimos ‘hanging out’  cinco días. Por periodos de 4 y 5 horas hablábamos del negocio, vida personal, almorzábamos y preparábamos su pitch para levantar capital – trabajo importante pero cero productivo para el negocio. 

Si no es porque conozco su negocio, lo habría confundido con uno de mis amigos costeños de la universidad que se la pasa en las islas gastándose la plata de los papás y no trabaja. Lo más impresionante es que es ‘solofounder’, no tiene cofundadores, yo tengo tres.

Llamé a mi hermano a quejarme con un poco de envidia de cómo este barranquillero fifí puede pasarse la semana en San Francisco como si estuviera en spring break cuando tiene un startup berracamente difícil de operar y Andrés me explicó: lo que pasa es que Fabián, sabe reclutar y sabe armar KPIs, es mejor manager que vos. 

En su experiencia pasada el trabajo de Fabián en Rappi era de launcher, donde llegaba a una ciudad, armaba el equipo, les ponía objetivos y a las pocas semanas o meses se iba a la próxima. Debe haberlo hecho como diez veces. 

Esto es un skill impresionante. Ver un problema (lanzar una ciudad/montar una función/montar un empresa) definir el equipo, crear objetivos claros y solo hacer seguimiento. 

El no hacer trabajo es un skill clave, porque en su rol funciona como ‘recarga’ y cuando hay un problema clave a resolver puede dedicarse a eso. En un startup de crecimiento rápido, esta capacidad de tener ‘tiempo disponible’ es crítica para su éxito, y además es inevitable por la necesidad de fundraising. 

Cada 12-18 meses hay que levantar una ronda de capital, el proceso puede tomar varios meses y el foco debe ser del 100 %. Si el equipo no ‘anda solo y el negocio se te cae a pedazos no levantas capital, y si haces el proceso a medias y no te enfocas en el fundraise no levantas tampoco. En ambas situaciones hay un riesgo de quiebra alto por ‘estar trabajando’. 

El ‘management team’ de Frubana debe estar muy orgulloso. Tienen un negocio supremamente complejo, que crece de manera dramática, y eficiente y con todo eso han logrado que para el que no entiende de escalamiento o startups Fabián pudiera ser confundido con un barranquillero fifi jetsetter. Es tanto mérito de ellos como del fundador. Felicitaciones por apoyar al mejor manager de todos nosotros. 

Para concluir, ser un buen manager es la barra mínima a la que todos en posiciones de manejo de gente/procesos deberíamos aspirar.

Para ser un gran manager hace falta desarrollar habilidades de trampa (eficiencia si queremos usar lenguaje positivo) hasta volvernos completamente innecesarios para poder enfocarnos en para dónde vamos y los problemas futuros que vengan.